193 € par mois, oui, vous avez bien lu, 193 €… Mais quel est ce chiffre, vous demandez-vous ? Tout simplement, celui des dépenses moyennes 2009 d’un ménage, consacrées aux technologies de l’information et de la communication, soit un total annuel de 2324 € par foyer en moyenne, en hausse de 4,3 % par rapport à la même période en 2008 (source Médiamétrie). En clair, la somme consacrée par chaque famille française aux abonnements Internet, câble ou satellite pour la TV, abonnements et consommation des différents téléphones portables de la famille et divers achats de DVD, jeux vidéo, mp3 et autres écrans de télévision plats.

Crise ou pas, nos concitoyens se « ruent » sur ce type de dépenses : qu’on en juge. Selon L’Insee : « Depuis 1960, les dépenses en produits des technologies de l’information et de la communication ont progressé de 11,6% en volume par an. Au cours de la dernière décennie, elles expliquent plus de 30% de l’augmentation de la dépense des ménages ».

(source : étude de l’Omsyc : « Les pratiques de consommation des foyers en technologie de l’information et de la communication)

Formidable « booster » pour la consommation, donc ? Oui, si on a la chance d’être fabricant de produits ou vendeur de services dans ces secteurs, sinon, il n’y a pas de mystère, il se pourrait que ce soit une très mauvaise nouvelle ! Car, sauf erreur de notre part, nous n’avons pas entendu parler d’une augmentation systématique du salaire mensuel des français de 193€ en 2009, pour leur permettre de satisfaire l’appétit « communicant » de leurs familles ? Alors, comment ont bien pu faire tous ces ménages pour absorber cette somme rondelette ?

Ils ont « Ar Bi Tré », arbitré, quoi ! Et oui, il va falloir se faire à ce mot, qui risque bien de devenir de plus en plus courant dans la bouche des responsables marketing. Comme il n’y a pas vraiment de miracle du côté des salaires depuis pas mal d’années, c’est en opérant des choix que le consommateur peut s’adapter à ses besoins, ses envies et celles de sa « petite famille » et Dieu sait que les jeunes enfants et adolescents ont des envies de ce côté là !

Le « témoin » le plus palpable de cet esprit d’arbitrage nous est apporté par la part de marché significative des magasins de hard-discount. Si la mère de famille plébiscite le hard discount, ce n’est pas parce que, soudain, elle est tombée amoureuse du dépouillement très « Pays de l’Est » des surfaces de vente de LIDL et autres ALDI et qu’elle ne supporte plus les « temples de l’abondance » que sont les Auchan et autres Carrefour.

C’est, soit parce qu’elle n’ « a pas le choix » du fait des ressources limitées de son ménage.

Soit, elle « a le choix » et alors, c’est une décision volontaire de sa part d’économiser sur ses courses quotidiennes pour pouvoir financer d’autres types d’achat qu’elle « valorise » plus. Rappelons que le taux de pénétration des magasins de hard discount ne cesse de progresser dans notre pays : il atteint à présent 78%, soit 21% d’augmentation, entre 2002 (57%) et 2009, (pourcentage de Français qui fréquentent le hard-discount). Cela signifie, concrètement que 4 familles françaises sur 5 (!!!), ont pris l’habitude d’aller faire régulièrement leurs courses, ou une partie de leurs courses, dans ce circuit de distribution. A titre de comparaison, rappelons que ce taux est de…95% en Allemagne, pays d’origine des enseignes phares. La France s’en rapproche inexorablement, année après année.

Un dossier du magazine L’Express a été consacré à ce que le magazine considère comme une tendance émergente de la Société française : « LES NOUVEAUX RADINS ». Dans cet article, Olivier Geradon de Vera (vice-président Iri Secodip) brillant analyste des comportements consommateurs depuis des décennies, nous livre sa réflexion.
« Etre malin en achetant radin, c’est montrer qu’on existe. C’est un remède à l’angoisse qui saisit le consommateur en panne de repères dans un monde globalisé. »
C’est ce qui explique le succès des magasins de hard discount, car le consommateur, selon notre expert, y gagne sur trois tableaux : les prix, le temps (ce sont des magasins de proximité) et l’absence de « tentations ». Et de poursuivre : « Ici, on se protège de soi-même tout en achetant des produits de fond de placard (sucre, farine, sel, pâtes…) pour lesquels l’exigence de qualité est moindre. »

Olivier Géradon de Vera a une très belle expression qui résume parfaitement l’apport du Low-Cost et du hard discount aux consommateurs :

« Le low-cost restitue du pouvoir d’achat pour permettre du VOULOIR D’ACHAT »

C’est clair, désormais, l’implication psychologique des consommateurs va plus facilement s’orienter vers un iphone 3GS, un séjour de thalasso, une semaine en club avec les enfants, un nouvel ordinateur portable ultra-léger …que sur de nombreuses catégories de produits qui « ne font plus rêver » !

Notre « Conso-arbitre » va, en permanence, adopter un comportement d’achat différencié. Pour nombre de produits de consommation courante, de services simples, pour se rendre d’un point à un autre, pour communiquer au moindre coût et plus globalement pour tous les produits et services dans lequel son investissement psychologique personnel sera rassuré par le lowcosteur, il s’orientera vers ce type de fournisseurs qui lui permettront de faire des économies substantielles.

On a vu que cette tendance va même concerner l’automobile, objet pourtant historiquement lourdement chargé d’affectif ! Renault s’est en bonne partie sauvé grâce à l’envolée des modèles Logan et Sandero de sa filiale low-cost Dacia.
C’est que le « statut » de l’automobile au sein de nos économies riches a profondément évolué en quelques années : à fin 2009, la voiture n’ était considérée comme un « plaisir » que par 38% des français, alors que cinq ans auparavant, c’était 67% !

Bien sûr, il reste de la place pour des produits à fort investissement psychologique. Dans ce cas, le choix du « Conso-arbitre » s’orientera plus volontiers vers une grande marque, une « référence » dont il acceptera de payer le prix plus élevé. Mais il faudra que cette marque soit capable de lui procurer le degré de satisfaction qu’elle vend si « cher », au risque d’un violent retour de boomerang si ce n’est pas le cas !

Transport aérien, distribution alimentaire et non-alimentaire, location de véhicules, stations de ski, salons de coiffure, hôtellerie, bars, restaurants, opticiens, salons de beauté, fleuristes, accès Internet, chaînes textile, agences immobilières, diamants, mini-ordinateurs portables, chirurgie esthétique, constructeurs de maisons, téléphonie, voyages, automobile, transport ferroviaire, agence de pub… Plus aucun secteur économique n’est épargné : le Low Cost s’implante partout. Et ses nouvelles marques et enseignes déstabilisent fortement les acteurs traditionnels « high-cost » en présence.

En diminuant spectaculairement les coûts, en réduisant drastiquement les prix et en le faisant savoir « HAUT ET FORT », les EasyJet, Ryanair, Aldi, Lidl, Tchip, Happy Fleurs, Ikea, Hans Anders, Lun’s, Ski Republic, Efficity, Optimhome, 123Webimmo, Kiala, Adamence, Body Minute, Generik, PastaCosy, TVLowCost et tant d’autres… séduisent chaque jour un peu plus de clients.

Pourquoi payer plus cher quand on peut payer moins cher ?

Une nouvelle façon de consommer s’instaure aussi bien pour les individus dans leur sphère privée qu’en tant que responsable dans une entreprise : « Pourquoi payer plus cher quand je peux payer moins cher…voire ne rien payer du tout ? »

Cette nouvelle « race » d’acteurs économiques fait vaciller sur leurs bases les acteurs traditionnels qui ne « savent plus où donner de la tête ».

Le SECRET DE FABRICATION des « croisés » du Low Cost est toujours le même : fortes innovations dans le business model du marché concerné, chasse au « gaspi » à tous les niveaux, services et produits le plus possible standardisés, refacturation systématique aux clients de tous les services qui sortent du lot, minimum de stocks, communication publicitaire agressive centrée sur le prix, maximisation de l’effet de taille pour exercer un fort pouvoir économique sur les fournisseurs, distribution qui évite au maximum les intermédiaires, utilisation maximale des nouvelles technologies et d’Internet, personnel jeune, motivé et pas sclérosé par les acquis sociaux et syndicats.

Les consommateurs ont d’abord été méfiants, en particulier à l’égard des compagnies aériennes, car on confondait souvent compagnie Low Cost et « charters » et on sait bien qu’on ne plaisante pas avec sa propre vie. Puis, le « bouche à oreilles » a fonctionné et chacun a fait ses propres expériences d’achat, en découvrant que, tout compte fait, le low cost permettait de faire de « bonnes affaires » pour un niveau de qualité parfaitement acceptable. Là-dessus la crise est venue tout accélérer…Les clients se sont familiarisés avec la mécanique du low cost, ils en acceptent en pleine conscience les quelques contraintes ou restrictions au profit d’une économie substantielle. Souvent, ils se sont même rendu compte que la prestation était de qualité équivalente à celles des marques ou enseignes « high-cost » et là le retour de bâton pour celles-ci est terrible !

Ce qui est sûr, c’est que ces « trublions low cost » forcent les entreprises traditionnelles à revoir drastiquement et d’urgence leurs positionnements.

Celles-ci, réagissent globalement à travers deux types de mouvements stratégiques :

A) Par une « montée en gamme »

En personnalisant davantage leurs produits et services et en enrichissant leurs prestations aux consommateurs pour mieux les fidéliser. C’est évidemment, un cheminement logique pour beaucoup d’acteurs qui essaient de nier la comparaison avec cette nouvelle menace. Mais cette négation sera-t-elle durablement suffisante ? C’est une question qui va torturer beaucoup de comités de direction et d’actionnaires dans les années à venir.

Compte tenu des nouvelles mentalités qui émergent chez les consommateurs de plus en plus réticents à « payer aveuglément », il est peu probable que cette solution soit viable à l’exception de quelques grandes marques « icônes » du luxe.

B) En bataillant sur le terrain des « lowcosteurs », c’est à dire sur le prix, en s’inspirant des recettes qui font le succès de leurs concurrents.

C’est, par exemple, la stratégie mise en place par Air France-KLM avec sa filiale low-cost Transavia. Mais attention, il n’est pas forcément aisé de « s’improviser » low cost au sein d’un groupe qui ne l’est pas, de mauvaises habitudes ont été prises, de lourdes charges de structure pèsent sur les filiales …
Sans être oiseau de mauvaise augure, rappelons toutefois cet axiome qu’on cite beaucoup dans le milieu des lowcosteurs : « On naît low-cost, on ne devient pas low-cost ». Rares sont les exemples d’entreprises classiques qui soient parvenues à concurrencer efficacement et durablement des lowcosteurs sur leur terrain. Renault est une des rares exceptions avec le succès emblématique de sa filiale Dacia.

Aujourd’hui, alors que toutes les enquêtes d’opinion démontrent que le critère prix est devenu le premier critère d’achat sur l’immense majorité des marchés, toutes les marques de produits et services ou enseignes de distribution se doivent d’apparaître compétitives face aux offres spectaculaires des lowcosteurs.

Cette réalité consommateur accroît la surenchère permanente sur les prix. Une chose est sûre : le combat du« moins cher que cher » n’en est visiblement qu’à ses débuts !

En 2009, sous les coups de butoir de la crise, on a vu des initiatives tout à fait spectaculaires de certains géants de la grande consommation. Ils ont ressenti la nécessité de faire « bouger le curseur prix » de leurs marques pour contrer l’envolée des MDD et lutter contre un risque de désaffection (au double sens du terme : perte d’affection aussi) de la part de consommateurs de plus en plus attentifs et critiques à l’égard des prix pratiqués par les grandes marques vendues en grande distribution.

Danone est le premier à avoir opéré le « ménage » dans sa gamme en supprimant, par exemple, sa marque-fille Essensis, (vous savez le yaourt qui était supposé « vous rendre beau » vendu 5€ le kilo quand le yaourt basique est vendu à 1,5€ le kilo) jugée comme du superflu par les consommateurs. Danone a lancé sa marque sur le terrain du low-cost et de la « simplicité » avec sa gamme €co Pack. 6 yaourts aromatisés vendus à 1 euro (par comparaison le Pack de 4 Activia est vendu 2 euros).

Ce fut un « coup de tonnerre » marketing et la preuve que les mentalités étaient vraiment en train de changer partout… ce fut aussi un signal donné aux concurrents qui ont embrayé rapidement. Yoplait a immédiatement lancé son « offre éco » en commercialisant par 4 ou 6 des références phares de sa marque (Panier de Yoplait, Frutos, Petit Yoplait…) habituellement vendues par 12 ou 16, tout en conservant le même prix au kilo. L’Oréal, pour sa part, a positionné la gamme Soins Essentiels de Garnier sur le créneau des prix bas (produits hydratants vendus en dessous de 5€). Nestlé a lancé sa marque de café soluble Nes, vendue 30% moins chère que le Nescafé traditionnel.

Procter & Gamble n’a pas été en reste avec la création de la marque Simply Dry de Pampers, des couches culottes vendues 20 % moins cher que le cœur de gamme de la marque, ce qui place ces couches au niveau des MDD !

« L’idée d’innover sur l’entrée de gamme est une grande première pour P&G » explique Loïc Tassel, le Pdg France dans une interview au quotidien La Tribune du 7 décembre 2009. Car il s’agit bien d’une offensive mondiale du géant de Cincinati, déterminé à reprendre de la part de marché aux MDD et marques premiers prix qui ont acquis les faveurs des consommateurs un peu partout dans le monde. Le pari semble fonctionner puisque, grâce à Simply Dry, la part de marché de Pampers est remontée de 47% à 50% en trois mois sur le marché français. Si bien que le géant américain a décidé de décliner bon nombre de ses marques phares en version « basique ». On devrait voir apparaître la même méthode sur des marques comme Ariel ou Always. D’un point de vue plus tactique et local, on se remet à communiquer en télévision sur des portefeuilles de marques moins chères comme Bonux ou Gama.

Air France-KLM, British Airways et Lufthansa ont présenté en Novembre 2009 de nouvelles politiques tarifaires fortement « inspirées » des méthodes employées par leurs grands concurrents low-costeurs. Baisses de prix jusqu’à 30% sur certaines destinations à certaines périodes, suppression des sandwichs sur les vols inférieurs à 1h30, projet d’augmentation du temps de vol des pilotes (565 heures actuellement à comparer à 700 chez EasyJet et 900 chez Ryanair)… La direction de la compagnie souhaite aussi s’attaquer à la durée quotidienne d’exploitation des vols. Une méthode empruntée aux compagnies low cost : plus l’avion est utilisé et moins il « fait du béton », comme on dit dans l’aérien. C’est-à-dire que plus l’escale est courte et plus l’avion est rentable.

Car l’envolée du trafic réalisée par ces dernières et leurs bons résultats financiers malgré la crise, ne laissent aucun doute sur la crédibilité des prévisions d’Eurocontrol, l’organisme européen chargé de superviser le contrôle aérien, qui prévoit que les vols à bas coûts pourraient atteindre 50% du trafic intra-européen en 2013, contre 35% aujourd’hui.

Pierre-Henri Gourgeon, le Directeur Général d’Air France-KLM, déclarait au Monde du 8 Décembre 2009 :
« On n’évolue pas vers le low cost, ce sont les passagers qui le demandent. La crise a fait bouger les consommateurs pour aller vers une réduction des dépenses. »

Il faut se faire une raison, les consommateurs dans leur vie personnelle, comme dans leur vie professionnelle, réclament des prix bas et des produits plus simples, plus fondamentaux, les entreprises, dans leur ensemble, se doivent de répondre à cette nouvelle attitude.

A l’époque, l’expression « low cost » était massivement critiquée dans les médias, les qualificatifs pour décrire les entreprises qui avaient un positionnement low cost étaient essentiellement négatifs. Ce concept sentait le « souffre » !

5 ans plus tard, le moins que l’on puisse dire c’est que la Société a considérablement fait évoluer son regard sur les propositions des « lowcosteurs », parfois même jusqu’à ériger le modèle low cost en modèle vertueux capable de lutter efficacement contre la problématique de baisse du pouvoir d’achat… nous serions presque passés du statut de « pestiférés » à celui de « in » !

Le rapport remis en Décembre 2007, « Le Low Cost : un levier pour le pouvoir d’achat », commandité par le Gouvernement Français à Charles Begbeider et Emmanuel Combe est tout à fait emblématique de l’évolution spectaculaire des mentalités.

C’est une mine d’analyses et de cas concrets permettant de mieux faire prendre conscience des bénéfices que l’approche low cost peut apporter à tout un chacun dans sa vie de consommateur.

Il a, incontestablement, participé à changer l’image du low cost en France.
La « bénédiction » donnée par Nicolas Sarkozy et Luc Chatel aux acteurs du low cost n’a pas manqué de créer des polémiques (comme, par exemple, à propos de l’ouverture de lignes low cost pour desservir la Corse), mais a aussi permis de montrer les nombreux aspects positifs qu’une concurrence stimulée sur les prix des produits et services pouvait générer en cette période de tensions durables sur le pouvoir d’achat.
La France de 2004, époque où nous avons ouvert les portes de l’agence TVLowCost (nous sommes présents dans 11 pays outre la Belgique), accusait beaucoup de retard par rapport à nos voisins anglais et allemands sur ces sujets. Depuis lors les choses se sont accélérées et la Crise qui est « tombée surl l’Europe » le 15 Septembre 2008 a eu un spectaculaire effet booster très bénéfique pour les lowcosteurs dont nous faisons partie !

Pour autant, ne sous-estimons pas la persistance de critiques parfaitement justifiées face à des comportements excessifs en termes de Droit social que quelques « moutons noirs du low-cost » continuent de perpétrer. Pour ne pas le citer, on parle, bien sûr, de l’éternel provocateur Ryanair. Leurs méthodes sociales discutables jettent le discrédit sur l’écrasante majorité des lowcosteurs qui se comportent tout à fait normalement. Le livre pamphlétaire « NO LOW COST » de Bruno Fay et Stéphane Reynaud, paru fin Novembre 2009, décortique les agissements de certaines de ces sociétés et démontre que sous le terme générique « low cost » se cachent des réalités très disparates.

D’ailleurs, les auteurs du livre font bien la différence avec « le vrai low-cost » dont ils parlent ainsi :
« Le vrai low cost est basé sur l’innovation. C’est l’inventivité qui fait baisser les prix, en aucun cas on ne touche à la qualité des prix et aux conditions de travail des salariés. L’exemple type c’est IKEA et ses meubles à monter soi-même. » (Interview donnée à 20 Minutes le 6/11/2009)

Les particuliers, comme les dirigeants et managers d’entreprises, ont radicalement révisé leurs modes de pensées et leurs habitudes de consommation avec une intensité assez spectaculaire. Et tout laisse à penser que ce n’est que le début !

Les transformations en cours vont bien au-delà du seul sujet de ce livre, la montée en puissance du low cost auprès du grand public n’est évidemment qu’un des témoins de la « rupture » profonde des comportements que chacun peut aisément constater autour de soi.

« Nous sommes entrés dans l’ère du pragmatisme, plus axée sur la recherche de la satisfaction des besoins que sur un effet statutaire, plus sur l’utile que sur la sophistication. Le superflu et l’inaccessibilité sont rejétés, hormis dans le domaine du luxe. Davantage de gens se montrent prêts à troquer, à louer plutôt qu’acheter, à faire eux-mêmes pour retrouver une harmonie avec les choses » (Danielle Rapoport, Les Echos, 22/6/2009)

Car la crise financière et économique, combinée aux angoisses planétaires devant l’inéluctabilité du réchauffement climatique, a dégénéré en une « crise de Foi » dans le système capitaliste mis en place depuis la fin de la seconde guère mondiale. Soudain, à New-York, Londres, Tokyo, Berlin, Paris, Dubaï et partout ailleurs, les consommateurs et les entreprises se sont mis à douter :
« Ais-je réellement besoin de ce produit ? Dois-je vraiment dépenser autant d’argent pour ce service ? Est-il utile de me racheter une nouvelle voiture ?…»

Soudain, tout un chacun s’est mis à s’angoisser et à douter. Tout le monde, particuliers et entreprises, a commencé à réduire son train de vie (volontairement ou involontairement), à changer de circuit de distribution, à s’orienter vers les prix plus bas et les acteurs plus économiques. Avec une vitesse que personne n’avait soupçonnée et une intensité telle que toute l’économie mondiale en a été durablement chamboulée… Dans les entreprises, le concept de LEAN MANAGEMENT est revenu avec une force stupéfiante, car il a fallu « couper, couper, couper » et restructurer à toute vitesse pour s’adapter à l’effritement, voire l’effondrement, des ventes.
L’année 2009 a marqué le retour sur le devant de la scène des « cost-cutters » et autres « cost-controllers » qui ne lâcheront plus le pouvoir, soyez-en certains, tant l’économie est devenue tendue et imprévisible. Comme l’ont remarqué les observateurs, sociologues, économistes, journalistes de tous les continents, une tendance de fond a émergé.

Le New Oxford American Dictionnary l’a identifiée sous le vocable de « FRUGALISTA », il a d’ailleurs, élu ce néologisme comme l’un des mots clefs de l’année :
« Il décrit quelqu’un qui a adopté un mode de vie frugal mais qui reste à la mode et en bonne santé en échangeant ses vêtements, en achetant d’occasion, voire en cultivant ses fruits et légumes »

C’est ainsi que sont devenus terriblement tendance les « lowcosteurs » de tous les secteurs, mais aussi les magasins (physiques et virtuels) qui vendent de produits d’occasion (tel que Cash Converters), le troc, les magasins d’usine, les yaourtières et les machines à faire son pain…
La crise a boosté les ventes d’occasion, au point que FNAC.com ou Décathlon (avec son Trocathlon)  offrent désormais des produits d’occasion. « La recherche de bonnes affaires et l’achat malin se banalisent : les particuliers sont à l’affut des prix bas et sont prêts à acheter d’occasion des articles qu’ils ne peuvent s’offrir neufs » (Pierre Kosciusko Morizet au Figaro).

Quant au bricolage, au jardinage et aux stages de formations pour apprendre à tout faire chez soi, ils ne se sont jamais aussi bien portés !
Comme l’a si bien dit Gérard Mermet,  lors de la présentation de l’étude Francoscopie 2009 : “Nous sommes dans une situation de rupture. La consommation continue, certes. Mais elle se fait par des allers-retours entre différents prestataires (la multi-bancarisation par exemple). Le savoir d’achat s’est considérablement accru et de nouveaux modes sont apparus avec des achats groupés sur le Net, du recyclage (comme ceux des cadeaux de Noël via Internet). Une offre “low cost” s’est développée avec la recherche du prix le plus bas. Mais aussi une offre “low print”, pour le moindre impact écologique. Quelques tendances se renforcent : la consommation de standing prend moins d’importance au profit de la consommation identitaire (ce que le produit m’apporte réellement); la possession diminue au profit de l’usage (louer et pas forcément acheter) »
Emmanuel Combe, co-auteur du rapport sur le low-cost et Professeur d’Economie à l’Université de Paris 1, a signé un point de vue tout à fait intéressant dans le quotidien La Tribune du 9 Décembre 2009, dont nous reproduisons, avec son autorisation, de larges extraits :

« Le modèle low cost permet au consommateur de choisir lui-même, dans une liberté retrouvée, le niveau de qualité et d’options qu’il souhaite. Et ne se voit plus imposer une sur-qualité ou une variété qui le perdent plus qu’elles ne le servent. En fait, le low-cost constitue un puissant levier de création de valeur : les fortes baisses de prix qu’il engendre élargissent la taille du marché vers de nouveaux consommateurs… Au-delà, le low cost détruit-il de la valeur dans l’ensemble de la sphère économique, par un effet de contagion et de désacralisation ? Pas sûr. D’abord, il libère du pouvoir d’achat, susceptible d’être affecté à d’autres dépenses… » « Plus fondamentalement,si le low-cost détruit de la valeur, c’est surtout au sein des leaders historiques qui ont trop longtemps vendu des promesses qu’ils n’ont pas su tenir… »

Et Emmanuel Combe de conclure :
«  … Car comment justifier un prix plus élevé en magasin, comme en agence bancaire, lorsque le niveau de conseil du vendeur n’est pas meilleur que celui trouvé sur Internet ou dans la banque en ligne ?
Avec le low-cost, les clients tiennent leur revanche sur les fabricants et autres prestataires de services : chaque producteur est désormais mis en demeure de justifier son prix ! »

Bref, 5 ans après la création de l’agence TVLowCost à Bruxelles et à Paris et la rédaction du livre « LowCost Attitude » (Editions La Factory), nous sommes solidement convaincus de la pertinence de notre approche low cost sur le marché publicitaire. Nous l’avons toujours su et affirmé : il y a de la place pour différents modèles d’agence de publicité qui correspondent à des typologies d’annonceurs différenciées.

Il se trouve que la crise violente apparue en 2008 force de plus en plus les décisionnaires d’entreprises à se poser des questions sur ce dont ils ont réellement besoin pour défendre leurs marques dans un contexte chamboulé.

Et ils découvrent que les « modèles historiques high-cost » se justifient de moins en moins et sont inadaptés face aux nouveaux enjeux.

La “low-cost attitude” gagne du terrain dans les grands groupes comme Nestlé, Procter & Gamble, L’Oréal, Danone… qui positionnent certaines de leurs marques en low-cost.

Depuis des années, pour contrer la montée en puissance des MDD (Marques De Distributeurs), les fabricants ont eu tendance de plus en plus à positionner leurs “vraies marques” en haut de gamme en les dotant constamment d’innovations et de matières premières plus chères, afin de les “distancier” de l’offre moindrement qualitative des MDD. Se différencier par le haut est d’une logique imparable pour mettre en exergue la “valeur de marque” auprès des consommateurs… Oui, jusqu’à ce que la crise vienne perturber tout cela en générant de nouveaux comportements !
Car depuis l’ an dernier les consommateurs, bombardés chaque jour par de mauvaises nouvelles sur le plan économique, ont encore un peu plus réduit leurs achats de marques au profit des MDD habilement mises en avant par la Grande Distribution au détriment des vraies marques dans les linéaires.
Quand il y a pressions sur le pouvoir d’achat, naturellement, le consommateur arbitre ses achats et se tourne vers des produits moins chers. D’ailleurs, les chiffres parlent d’eux-mêmes : entre 2005 et 2008, la part de marché en valeur des MDD est passée de 27,5% à 31,4% dans les hypermarchés et supermarchés en moyenne (source TNS WORLDPANEL). C’est pour ne pas laisser une frange de consommateurs trop importante quitter les vraies marques (au risque que de “mauvaises habitudes” soient prises durablement), que les industriels ont commencé à réagir et attaquer, eux aussi, le créneau des premiers prix et des “entrées de gamme”.

Le premier à avoir cassé le “tabou” est le groupe DANONE qui a lancé, il y a un an, ECOPACK, un lot de 6 yaourts à 1 euro en promettant “la qualité DANONE à prix mini”. Devant le succès rencontré par Danone, les autres grands de l’agro-alimentaire s’y mettent aussi. UNILEVER vient de repositionner sa marque THES ELEPHANT en marque premier prix en dessous de sa marque LIPTON.
YOPLAIT, de son côté, lance une gamme “Offre Eco”. On annonce pour la rentrée 2009 l’arrivée du géant PAMPERS (Procter & Gamble) avec sa marque SIMPLY DRY, paquet de 40 couches vendues moins de dix euros. Un produit plus simple que le haut de gamme habituel, afin de venir reprendre de la part de marché face aux concurrents bons marchés qui surfent sur la “crise” du pouvoir d’achat des parents de jeunes enfants! L’objectif poursuivi par tous les industriels qui adoptent cette démarche est toujours identique : identifier le “prix psychologique” minimum qui incite les consommateurs à quitter les MDD au profit de ces produits de marques en jouant sur les recettes, les ingrédients, le poids des produits, le type d’emballage… NESTLE de son côté, a mis en place en France son concept de PPP qui signifie “Produits au Positionnement Populaires” qui avait été élaboré au départ pour les économies émergentes. Ainsi, le géant suisse vend le café soluble NES 30% moins cher que le NESCAFE, ou positionne les bouillons KUB OR avec des nouvelles recettes plus économiques par rapport à sa marque “premium” MAGGI. Les industriels délaissent de plus en plus le “milieu de gamme” trop combattu avec des marques moyennes et que les consommateurs boudent de plus en plus, pour se positionner aux deux extrémités : haut de gamme et entrée de gamme. En marketing, on appelle cela le “modèle du sablier” : large au sommet et à la base et étroit au centre. Cette incursion de plus en plus volontariste des industriels sur le terrain traditionnel des produits premiers prix des distributeurs ne plaît pas forcément aux enseignes de grande distribution, évidemment ! Mais on peut pourtant prévoir que de plus en plus d’industriels vont s’y mettre, car il n’est pas viable durablement de laisser partir les consommateurs vers les MDD sans réagir !
Une preuve de plus que la “low-cost attitude” a de beaux jours devant elle !

(repris de http://lagencetvlowcost.wordpress.com/)

Carrefour lanceert “Carrefour Discount”, een nieuw merk met 200 producten tegen discountprijzen. De prijzen van het nieuwe assortiment zijn vergelijkbaar met die van Aldi of Lidl, terwijl de kwaliteit van het gewone huismerk behouden blijft. De supermarktketen speelt daarmee in op de steeds groeiende vraag van de consument naar goedkopere producten. Het gamma, gaande van voeding tot en met parfumerie, krijgt een witte, herkenbare verpakking.


Philip H. Geier Jr.
Even if you’re not in the midst of a bailout, bankruptcy or a merger, chances are this « Great Recession » has created turmoil and uncertainty in your business.
What we are living through today may be a once-in-a-lifetime economic downturn. It’s a time when tough short-term decisions may need to be made. But smart marketers must always keep one eye on the future and not forget what it is they want to create for their companies. Here are 10 principles for managing, marketing and motivating in a recession that work equally well in good times and bad.
1. ADAPT. A recession of this magnitude forces change upon everybody. This is the time to do whatever it takes to fix new and lingering problems, reinvent your product lines, and adapt your business strategy. It’s time to honestly assess your strengths and weaknesses. Confront the changes that you expect to be permanent. Respond quickly to the short-term realities. Making the right changes now will make you stronger coming out of the recession.

MARKETING IN A RECESSION
Ad Age explores what marketers, media and agencies are doing to survive and even thrive in the downturn.
2. MOTIVATE. A recession takes its toll on your work force as much as it does on your bottom line. Be upfront about the realities your company is facing. Make sure employees hear and understand the strategy. If you have to cut staff, do it quickly and well. Don’t just use a « last in, first out » approach. Making a clear effort to keep the best people can enhance morale despite downsizing. Cut as deeply as you can in the first round. That will make it easier to say, « No future cuts. » In most cases a sudden, sharp shock to the organization is better than continuous layoffs, which only increase the sense of impending doom.
3. FOCUS EFFORTS. Not all companies/brands will survive this recession. Get back to basics and focus on your core business. Concentrate your efforts on product lines and brands that tie into major industry trends and offer both short- and long-term potential. By emphasizing the right products, at the right price, with the right marketing support, you will create a competitive advantage.
4. STAY TRUE TO YOUR VISION. Thriving beyond the current recession means knowing where you want your company to go when the recovery begins. Start by understanding how your company and your products fit into a changed world. Understand the position of your company and products and the realities of the categories that they are competing in. Don’t let the recession cause you to doubt or pull back on a major initiative. Look at Apple. It opened its first retail stores in the recession of 2001. That same year it introduced the iPod, which transformed the music industry.
5. COMMUNICATE. Make sure your key constituencies — customers, employees, business partners and investors — understand what you are changing and why. Is this the time to re-emphasize your heritage or to announce a new company strategy? Either way, communicate. Fight to keep your marketing budget, but if cuts are essential, at least maintain visibility with an umbrella brand. Allow that brand to carry others if necessary.
6. INNOVATE. A recession may delay the introduction of new products, but it cannot stop innovation. If big companies cut back on research and development now, they risk being blindsided by an onslaught of products created by the downturn-fueled « garage economy. » The little guy has a real chance when the big spenders cut back. If you are not thinking about revolutionizing your business, someone else will be.
7. SEIZE NEW OPPORTUNITIES. In a recession, just as venture capital dries up, the garage economy begins to take hold. This creates occasions when companies can acquire start-ups, companies and technologies that help them position themselves for the long term. Before making any acquisitions in a recession, ask yourself: « How essential is this? What do we gain that we couldn’t do ourselves? Are the products truly innovative? » Buy wisely, and you will position yourself to be even more competitive in the recovery.

ABOUT THE AUTHOR
Philip H. Geier Jr. is former chairman-CEO of Interpublic Group of Cos. He retired in 2000. In February 2001 he formed the Geier Group to provide consulting/advisory services in marketing, communications and venture capitalism.
8. INTEGRATE MARKETING. Even in bad times, smart marketers know how to increase market share and position themselves for the recovery. Integrate your campaigns to connect with consumers on TV, online, in print and out of home. Build campaigns around one, big, central idea — and push the same message through all the marketing « pipes. » Marketers that are able to maintain or increase ad spending gain real upside during and after a downturn. Even a small increase in spending can deliver tremendous additional visibility. Recognize the need to deliver value, and don’t depend on price cutting alone. Where possible, add value and excitement through themed sales promotions. When executed right, they will help you maintain a price point, drive consumer behavior and increase market share.
9. RETAIN CREDIBILITY. When the news is bad, it’s tempting to try to sugarcoat it. Retaining credibility with investors is essential in a downturn. If results are down, communicate why — and what you are doing about it. Keep surprises to a minimum. If you lack the visibility to make quarterly forecasts, don’t make them. Above all, communicate to Wall Street that you have a plan.
10. INSPIRE CUSTOMERS. Along with innovation, optimism has been a key ingredient in inspiring consumers and building great brands through the last 10 recessions. Coca-Cola’s history of optimistic messaging is legendary. The brand epitomized American optimism as it expanded globally during World War II. During the recession of 1980, consumers were reminded to « Have a Coke and a smile. » Amid the funk of the mid-1970s, Coke famously announced it was time to « Look up, America! »
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Adapted from « Survival of the Smartest: Marketing That Works in Good Times and in Bad, » by Philip H. Geier Jr., due out this summer.

En Belgique le low-cost représente environ 35% du marché de la distribution. Avec la crise, même Delhaize s’y lance via sa nouvelle enseigne Red Market. Une sorte de nouveau labo des grandes surfaces.

Avec le retour de la crise, c’est aussi celui du low-cost. Tel est, en tout cas, le constat qu’a fait le groupe Delhaize en lançant une nouvelle enseigne appelée Red Market et supposée concurrencer les Aldi et autres Lidl. En Belgique, ces 2 enseignes détiennent à elles deux 14 % de parts de marché. Si on ajoute Colruyt, on peut dire que la distribution low-cost dépasse les 35 %. C’est énorme.

Mais attention : ne vous attendez pas à trouver cette nouvelle enseigne Red Market dans chaque ville. Pour le moment Red Market n’existe que dans la bonne ville de Gembloux. Il s’agit, en effet, d’un test. Comme l’a indiqué le journal L’Echo, les dirigeants de Delhaize veulent tester de nouveaux produits dans cette enseigne. Tout a donc été conçu en fonction des demandes des consommateurs. Histoire de voir ce qui prend et ce qui ne prend pas. Le self scanning, par exemple, est généralisé et le personnel de caisse est uniquement là pour contrôler de manière aléatoire quelques clients.

Le concept de ce nouveau magasin se résume en 3 points : facilité, prix bas et accueil. La facilité se traduit par une offre limitée à 5.400 références et les produits sont présentés en palettes. Donc une offre clairement low-cost, mais qui se situe quelque part entre des hard discounters comme Aldi (qui, eux, n’offrent qu’un seul choix par produit) et les hypermarchés classiques. Voilà d’ailleurs pourquoi Delhaize a créé un autre nom pour éviter toute confusion.

Mais rien ne dit que cette enseigne va se développer dans le reste du pays. D’abord, parce qu’il s’agit d’une expérience et qu’il n’y a pas d’autres emplacements de prévu. Ensuite, parce que Red Market servira à voir quels sont les nouveaux produits qui marchent et ceux qui ne marchent pas. Ce qui permettra ensuite d’implanter certaines innovations dans les autres enseignes du groupe. Red Market est donc en quelque sorte un laboratoire grandeur nature.

Correspondante à paris

Cet homme-là ne peut pas mentir ! En pub, c’est la lecture rapide que l’on peut faire de Pascal Duquenne : il véhicule une image de transparence, de simplicité, d’honnêteté, avec une forte empathie. Il retranscrit ainsi les valeurs de Symio », argumente Anne-Cécile Ladegaillerie, directrice générale de l’agence Buzzman. La personnalité du héros du « Huitième jour » a séduit l’agence et l’annonceur. « Nous cassons les codes de ce marché. Nous arrivons avec une offre grand public déjà encombrée en tant que nouveau prestataire », explique Gaël de Talhouët, directeur marketing et ventes de Simyo France. « ll faut donc créer la confiance. C’était le briefing initial ». Et la marque fait son buzz en diffusant le making off du spot sur son site (1). Une manière de valoriser la singularité d’un opérateur qui utilise Internet comme nouveau modèle économique.

Se positionnant comme le « Easyjet de la téléphonie mobile » avec ses tarifs « low cost » sans engagement, Symio étaye son argumentation commerciale à partir du sondage réalisé par Opinion Way à sa demande en décembre 2008. Quelque 85 pc des consommateurs français estiment que leur consommation en matière de téléphonie mobile leur coûte trop cher. Plus de 70 pc d’entre eux ont besoin de plus de transparence. Depuis dimanche dernier, Pascal Duquenne est donc le porte-parole de Symio, une marque de l’opérateur néerlandais KPN, leader des télécommunications aux Pays-Bas. Lancé sur les marchés belges (via la marque Base) et néerlandais en septembre 2005, ce service accessible par Internet défriche le secteur français avec un spot signé du cinéaste Eric Zonca, diffusé sur TF1 et M6. Le comédien, qui possède une forte notoriété auprès d’un très large public, correspond donc à la cible de la marque.

Buzzman, créée il y a deux ans et demi, avait innové avec Orange, Quick, Zaoza Pour le magazine « Choc », elle avait diffusé le « pétage de plomb » de Jean-Luc Delarue sur Internet. Du moins, une vraie fausse vidéo prise avec vrai faux téléphone portable dans un faux avion. Cette forme d’autodérision du journal « pipole » avait séduit et dopé la notoriété de la marque. Thomas Kouck – alors directeur marketing du magazine, devenu depuis éditeur du pôle Entertainement de Lagardère Active – et Georges Mohammed-Chérif – fondateur de l’agence à qui l’on doit d’avoir pensé à Pascal Duquenne – ont ainsi pu vérifier le succès de leur « théorie de l’ego » appliqué au marketing viral ou, plus simplement, au bouche-à-oreille. L’ego de l’internaute est satisfait quand : il est prescripteur en étant informé, malin en ne se laissant pas piéger, drôle en faisant rigoler à travers la vidéo qu’il a dégottée et diffusée.

Sur le Web, l’internaute s’est emparé du sujet des « minorités invisibles » qui fait désormais débat autour de la nouvelle égérie publicitaire. En amont, Symio et Buzzman s’étaient montrés soucieux de recueillir le sentiment des parents d’enfants handicapés mentaux. Régis Devoldère, président de l’Unapei, la très représentative Union nationale des associations de parents, de personnes handicapées mentales et de leurs amis, s’était montré très coopérant : « Dès lors qu’on montre une personne handicapée trisomique comme un citoyen comme tout le monde, et à condition qu’on respecte sa différence, ce qui est le cas, c’est positif », a-t-il estimé.

(1) Web www.simyo-pascalduquenne.com